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バークシャーハサウェイ2015決算 バフェットからの手紙(7)

はじめに

バークシャーハサウェイ(Berkshire Hathaway BRK)の決算を一部引用して解説します。以下引用は全てこちらからです。

http://www.berkshirehathaway.com/letters/2015ltr.pdf

今回はProductivity and Prosperity(生産性と繁栄)についての後半です。

こういう生産性の向上が株価にも結びつくわけですね。

Productivity and Prosperity(後半)

100年ちょっと前に自動車が発明され、その周辺に自動車保険産業が生まれました。最初は、既存の火災保険の代理店に保険が引き受けられていました。この代理店が中心となったアプローチでは、手数料は高く、費用は1ドルのプレミアムあたり40セントにもなりました。複数の保険業者を代弁するような強力な代理店が主導権を握り、会社間で手数料競争を行わせていました。カルテルのような料金設定がはびこり、消費者以外はうまくやっている状況でした。

A bit more than a century ago, the auto was invented, and around it formed an industry that insures cars and their drivers. Initially, this business was written through traditional insurance agencies – the kind dealing in fire insurance. This agency-centric approach included high commissions and other underwriting expenses that consumed about 40¢ of the premium dollar. Strong local agencies were then in the driver’s seat because they represented multiple insurers and could play one company off against another when commissions were being negotiated. Cartel-like pricing prevailed, and all involved were doing fine – except for the consumer.

G. J. Mecherleはある会社の保険商品だけを売るというアイデアを思いつきました。それがState Farmで、手数料と費用を削減し、価格を下げて成功しました。数十年の間、State Farmは自動車と家屋の保険のリーダーでした。Allstateも直接販売を行い、長期にわたって2位でした。両者とも保険にかかる費用は約25%でした。

G. J. Mecherle, a farmer from Merna, Illinois, came up with the idea of a captive sales force that would sell the insurance products of only a single company. His baby was christened State Farm Mutual. The company cut commissions and expenses – moves that permitted lower prices – and soon became a powerhouse. For many decades, State Farm has been the runaway volume leader in both auto and homeowner’s insurance. Allstate, which also operated with a direct distribution model, was long the runner-up. Both State Farm and Allstate have had underwriting expenses of about 25%.

1930年代の前半、USAAは軍人向けの直接販売自動車保険を扱っていました。このイノベーションは、基地を配置転換されてもずっと有効な保険を軍人が求めていたからできたものです。これはローカルの保険代理店にとっては小さい収益でしかありませんでした。

In the early 1930s, another contender, United Services Auto Association (“USAA”), a mutual-like company, was writing auto insurance for military officers on a direct-to-the-customer basis. This marketing innovation rose from a need that military personnel had to buy insurance that would stay with them as they moved from base to base. That was business of little interest to local insurance agencies, which wanted the steady renewals that came from permanent residents.

USAAの直接販売方式により、State FarmやAllstateよりもコストが下がり、消費者にとってはさらなる値下げになりました。USAAで働いていたLeo/Lillian Goodwinは軍人以外にも顧客層を広げようとして、1936年に$100000の資本でGovernment Employees Insurance Co(GEICO)を立ち上げたのです。

The direct distribution method of USAA, as it happened, incurred lower costs than those enjoyed by State Farm and Allstate and therefore delivered an even greater bargain to customers. That made Leo and Lillian Goodwin, employees of USAA, dream of broadening the target market for its direct distribution model beyond military officers. In 1936, starting with $100,000 of capital, they incorporated Government Employees Insurance Co.

GEICOの初年度、1937年の自動車保険額は$238000でした。昨年GEICOの保険額は$22.6Bで、USAAの2倍以上でした。GEICOの費用はプレミアムの14.7%で、USAAだけがそれより低い割合を実現しています。

Their fledgling did $238,000 of auto insurance business in 1937, its first full year. Last year GEICO did $22.6 billion, more than double the volume of USAA. (Though the early bird gets the worm, the second mouse gets the cheese.) GEICO’s underwriting expenses in 2015 were 14.7% of premiums, with USAA being the only large company to achieve a lower percentage. 

低コストによる価格優位をもとに、数年前にGEICOは自動車保険で2位の座をAllstateから奪いました。また、State Farmからも契約を奪いつつありますが、まだ相当の差があります。私の100歳の誕生日である2030年の8月30日には、GEICOが1位になった発表をするつもりでいます。

With the price advantage GEICO’s low costs allow, it’s not surprising that several years ago the company seized the number two spot in auto insurance from Allstate. GEICO is also gaining ground on State Farm, though it is still far ahead of us in volume. On August 30, 2030 – my 100th birthday – I plan to announce that GEICO has taken over the top spot. Mark your calendar.

GEICOの雇用者数は34000人で、契約者は14M人です。代理店制度の場合に、この契約者数に対応するのは何人かかるかは推定するしかありませんが、直接雇用と代理店を足して少なくとも60000人は必要でしょう。

GEICO employs about 34,000 people to serve its 14 million policyholders. I can only guess at the workforce it would require to serve a similar number of policyholders under the agency system. I believe, however, that the number would be at least 60,000, a combination of what the insurer would need in direct employment and the personnel required at supporting agencies.

電力公益事業では、 BHEは変わり続ける経済環境の中で操業しています。今まで、ローカルの電力会社は効率性に依存していませんでした。さぼりながら操業をしていても大丈夫だったのです。

In its electric utility business, our Berkshire Hathaway Energy (“BHE”) operates within a changing economic model. Historically, the survival of a local electric company did not depend on its efficiency. In fact, a “sloppy” operation could do just fine financially.

というのも、公益ビジネスは独占的に供給を行っていて、値段も必要な費用に沿って決めることができるからです。公益産業にまつわるジョークとしては「公益ビジネスだけは、ボスのオフィス改装費用よりたくさんのお金を勝手にかせぐのさ」というものがあり、実際何人かのCEOはそういう風に運営しています。

That’s because utilities were usually the sole supplier of a needed product and were allowed to price at a level that gave them a prescribed return upon the capital they employed. The joke in the industry was that a utility was the only business that would automatically earn more money by redecorating the boss’s office. And some CEOs ran things accordingly.

これらの状況は全て変わろうとしています。政府の管理下に置かれる風力と太陽光の発電は、国の長期的な権益だとされました。政府は税額控除をこのポリシーに従わせ、再生可能エネルギーを競争可能な価格にしようとしています。この税額控除と政府の試みは、最終的には現在の公益事業を侵食するかもしれません。BHEの効率性重視の姿勢は、今日のマーケットでの競争を可能にしています。

That’s all changing. Today, society has decided that federally-subsidized wind and solar generation is in our country’s long-term interest. Federal tax credits are used to implement this policy, support that makes renewables price-competitive in certain geographies. Those tax credits, or other government-mandated help for renewables, may eventually erode the economics of the incumbent utility, particularly if it is a high-cost operator. BHE’s long-established emphasis on efficiency – even when the company didn’t need it to attain authorized earnings – leaves us particularly competitive in today’s market.

BHEは1999年にiowa utilityを買収しました。iowa utilityには3700人の労働者がいて、19MMHの電力を発電していました。現在は3500人が29MMHを発電しています。この効率性の向上で、この16年の間には公益事業での料金は44%あがりましたが、料金をあげることがありませんでした。安全性の指標でも飛び抜けています。2015年においては、100人あたりの負傷は0.79で、買収の前年には7.0でした。

BHE acquired its Iowa utility in 1999. In the year before, that utility employed 3,700 people and produced 19 million megawatt-hours of electricity. Now we employ 3,500 people and produce 29 million megawatthours. That major increase in efficiency allowed us to operate without a rate increase for 16 years, a period during which industry rates increased 44%. The safety record of our Iowa utility is also outstanding. It had .79 injuries per 100 employees in 2015 compared to the rate of 7.0 experienced by the previous owner in the year before we bought the operation.

これまで述べてきた生産性の向上は、社会に対して多大な利益をもたらしています。これによって、人々はモノやサービスの向上を享受することができるのです。

The productivity gains that I’ve just spelled out – and countless others that have been achieved in America – have delivered awesome benefits to society. That’s the reason our citizens, as a whole, have enjoyed – and will continue to enjoy – major gains in the goods and services they receive.

これにはマイナスの面もあります。一つめは、ここ数年の間になされた生産性の向上は主に裕福な人たちに寄与したことです。二つめは、生産性の向上はしばしば社会の混乱をもたらすことです。新たなイノベーションや効率性がもたらされた時には、資本も労働者も大きな代償を払うことなります。

To this thought there are offsets. First, the productivity gains achieved in recent years have largely benefitted the wealthy. Second, productivity gains frequently cause upheaval: Both capital and labor can pay a terrible price when innovation or new efficiencies upend their worlds.

資本家に対して涙を流す必要はありません。自分でなんとかしますから。正しい決断をした場合に大きな利益がもたらされているのに、間違った決断をした場合に発生した損失をみんなで分担する必要はありません。

We need shed no tears for the capitalists (whether they be private owners or an army of public shareholders). It’s their job to take care of themselves. When large rewards can flow to investors from good decisions, these parties should not be spared the losses produced by wrong choices. 

労働者は資本家とは別です。イノベーションとマーケットシステムが効率性を生み出そうとする時、労働者は不必要とされ、能力は過去のものとなってしまいます。

A long-employed worker faces a different equation. When innovation and the market system interact to produce efficiencies, many workers may be rendered unnecessary, their talents obsolete. Some can find decent employment elsewhere; for others, that is not an option.

価格競争がアジアでの靴製造を推進した時、Dexterの事業は縮小され、1600人が解雇されました。全ての投資を失ったのはよいとしても、労働者は暮らしを失ったのです。

When low-cost competition drove shoe production to Asia, our once-prosperous Dexter operation folded, putting 1,600 employees in a small Maine town out of work. Many were past the point in life at which they could learn another trade. We lost our entire investment, which we could afford, but many workers lost a livelihood they could not replace. 

こういった問題の解決策は、生産性の向上を制限することではありません。11M人もの人々に農作業をするように強制していたとしたら、アメリカ人は今のような暮らしはできなかったでしょう。

The answer in such disruptions is not the restraining or outlawing of actions that increase productivity. Americans would not be living nearly as well as we do if we had mandated that 11 million people should forever be employed in farming.

解決策としては、セーフティーネットを準備して、労働価値が下がってしまった人々にちゃんとした生活を提供することです。(個人的には勤労所得税額控除の改定と拡充がよいと思います)繁栄を続けるための代償は、不運な人々の窮乏であってはなりません。

The solution, rather, is a variety of safety nets aimed at providing a decent life for those who are willing to work but find their specific talents judged of small value because of market forces. (I personally favor a reformed and expanded Earned Income Tax Credit that would try to make sure America works for those willing to work.) The price of achieving ever-increasing prosperity for the great majority of Americans should not be penury for the unfortunate.

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