【書評】スターバックス再生物語つながりを育む経営

はじめに

著者のハワード・シュルツはスターバックス（SBUX）の創業者で、1987年から2000年までスターバックスのCEOでした。その後、後継者にCEOを譲ったのですが、事業がうまくいかなくなり、2008年に再度CEOに復帰します。

創業から1997年までの話が「スターバックス成功物語」で、2008年からの話が「スターバックス再生物語」です。株価を見ても2006年あたりにいったんピークを迎え（$18）、リーマンショックの影響もあり2008年に落ち込み（$5）、復活して現在に至ります（$60）。

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引用と感想

創業者がCEOを退いてからうまくいかなくなった組織が、創業者が復帰して競争力を取り戻していく様子がしっかりと書かれています。それは戦略というような言葉ではなく、スターバックスの全体としての世界観を取り戻すための取り組みでした。

優れたブランドは様々な無形資産が集まって確立される。そうした資産は、企業の収益や利益には、表向きには現れないが、企業の持つ特質を作り上げる。それを失うことは、ささいなことながらも、組織全体にわたる損害をもたらすことになりかねない。（P37）

わたしたちは焙煎したてのコーヒーを袋詰めにすることに成功した。しかし、これによって何を失っただろうか。コーヒーの香りだ。（P39）

会長として引退していた間に、優れた無形資産のあり方が損なわれてしまいました。また、以前は先手を打っていたシステムへの投資も行われず、コーヒーの品質も下がり、店舗での体験も損なわれ、惨憺たる有様でした。CEOを引退しても気づかなかったわけはないので、内心はずっと葛藤があったのでしょう。

スターバックスはコーヒーを売るだけの企業ではない。しかし、コーヒーがおいしくなければ、わたしたちの存在意義はなくなる。

「あらゆる選択肢を検討しました」私の周りに座っていたチームのメンバーは言った。「全員を3月までに再研修するには、全店舗を一斉に閉めるしかありません」（P11）

まず最初に手を打ったのはコーヒーを作るバリスタの再教育でした。全店舗を閉めて数百万ドルの損失を出してでも、バリスタの再教育を行うことから再生が始まります。

これが六つの改革の取り組みだった。

・マストレーナ（エスプレッソマシン）
・コンサベーション・インターナショナル（国際環境NGO）
・リワードカード
・マイスターバックスアイデア・ドットコム
・パイクプレイスロースト（コーヒー）
・クローバー（抽出器）
（p176）

パイクプレイスローストは今日のコーヒーとして提供されていたり、コーヒー豆として売られていたりします。なめらかでバランスが取れているコーヒーです。この時にいろいろな改革が進められて、今でも続けられています。その他にもIT投資やサプライチェーンの整備を行いました。

今、わたしたちの行く先には新しい可能性が見える。それは、わたしたちの会社を成長させ、文化を強化し、スターバックスを比類のない形で進化させてくれるだろう。

成長は戦略ではない。戦術である。それをわたしたちは十分に学んだ。規律のない成長を戦略としたために、スターバックスは道を見失ってしまったのだ。しかし、過去の過ちはもう繰り返さない。

今日、スターバックスは類い希な企業になろうとしている。（P400）

規律のない成長への道に一度入ってしまってから、それが間違いだったと気づいた企業は強いと思います。少なくともハワード・シュルツがCEOを務める間のスターバックスは順調に業績を上げていくのではないでしょうか。「成長は戦略ではない。戦術である。」というのはいい言葉ですね。